DUTCH ONLY - Serie van zes blogs over it service management.
Al jaren loopt Nederland voorop met procesmatig beheer in it service management (itsm) en is er veel gemoderniseerd. Toch is er een aantal quick-wins die nog altijd nauwelijks worden behaald. De traditionele benadering van deze aspecten is zo ‘gewoon’ geworden dat we nauwelijks meer open staan voor nieuwe inzichten.
(1) In de eerste editie is er aandacht voor het fundament: de definitie van een dienst.
Lange tijd stonden, en voor velen geldt dat nog altijd, processen centraal in de dienstverlening. Alsof processen het doel zijn en maximale waarde wordt gecreëerd door vanuit een strikte procesvoering klant en organisatie te bedienen. En dus moet er voor alles een vooraf gedefinieerd proces zijn en dat wat niet in zo’n proces past mag en kan niet worden geleverd. Een dergelijke bureaucratische procestoepassing creëert gemakkelijk mogelijkheden voor operationeel beheerders om zich achter een proces te verschuilen als dingen niet willen of kunnen. Lees verder
(2) Het kloppend hart van dienstverlening: de service desk.
De gebruikerservaring ten aanzien van een service desk kenmerkt zich in de eerste plaats door ‘zachte’ factoren als vriendelijkheid en actieve communicatie. De echte waarde voor de organisatie wordt vooral op de achtergrond gerealiseerd. Hoe snel worden oplossingen geleverd en hoe goed zijn die? Hiervoor zijn de scope van de service desk van belang, de keuze om skilled of unskilled te werken en, niet te vergeten, de kwaliteit en de intrinsieke motivatie van de medewerkers. Lees verder
(3) Zelfbediening en tweede lijn als instrumenten om de werkdruk van de service desk onder controle te brengen.
Gezien vanuit ondersteunde bedrijfsactiviteiten zit de kracht van zelfbediening in beperking van de verloren tijd voor gebruikers, totdat ze weer productief zijn. Niet lang in een telefonische wachtrij staan, snel weer door kunnen met (andere) productieve werkzaamheden. Zelfbediening is zinvol voor zover het bijdraagt aan minimaliseren van de verloren tijd van de gebruiker. Lees verder
(4) Voorbeelden van overdaad, heilige huisjes en dogma’s in procesmatigheid.
Menig organisatie kent een aparte spoed-procedure. In de ‘gewone’ procedure zijn allerlei zaken geborgd om de juiste taken in de juiste volgorde, op de juiste wijze door de juiste mensen te laten afhandelen. Met als doelstelling dat er een goede oplossing wordt geboden zonder nadelige gevolgen achteraf. Kwaliteitsborging dus. En wat gebeurt er dan met een ‘spoedje’? Omwille van de doorlooptijd doen we allerlei concessies. We slaan taken die we kennen uit de gewone procedure over, doen het anders, doen het in andere volgorde, laten het door andere mensen uitvoeren. Met als gevolg dat er achteraf veel meer last en schade ontstaat. En wat is ermee gewonnen? Tot aan de eerste oplevering ongeveer een derde van de doorlooptijd. Maar als alle nazorg wordt meegerekend, wordt er per saldo de helft meer tijd besteed dan bij toepassing van de gewone procedure. Lees verder
(5) Eigen wijsheid van it-dienstverleners, of het gebrek daaraan.
Referentiemodellen als bijvoorbeeld Itil, Bisl en ASL zijn hele goede ‘gereedschapskisten’. Iedereen kan eruit halen wat die denkt nodig te hebben om tot een eigen implementatie te komen. In de afgelopen tientallen jaren worden ze toegepast als de-facto marktstandaards. Als Itil overal wordt toegepast als standaard, hoe kan het dan dat geen twee implementaties gelijk zijn en dat dure Itil-consultants bij elke nieuwe klant een geheel nieuw proceshandboek schrijven en factureren? Zolang verschillen belangrijker worden gevonden dan overeenkomsten, blijft de bereidheid te leren van elkaar en om elkaars praktijkervaring toe te passen beperkt. 'Ja, dat is mooi… Maar wij zijn anders.' Lees verder
(6) De perceptie van ict vanuit een organisatie, nu en in de toekomst.
De meest gestelde vraag in het kader van innovatie is 'Wat kost dat?'. Blijkbaar wordt die vraag belangrijker gevonden dan 'Wat levert het op?'. Als het gaat om investeringen wordt ict vaak traditioneel benaderd, als kostenpost. Alsof ict innoveert voor zichzelf. Maar ict doet dit voor de brede organisatie, op basis van een gedelegeerde bevoegdheid vanwege een gezamenlijke doelstelling. Door te gaan werken vanuit een gezamenlijke doelstelling met de business, en diensten te richten op ondersteunde bedrijfsactiviteiten, wordt ict een waardefactor. Investeringen in ict kunnen dan budget overstijgend beoordeeld worden via een organisatie brede business case en benaderd worden als het creëren van meerwaarde. Lees verder
Deze artikelen zijn gepubliceerd op Computable.nl.